O… λαβύρινθος των ομολογιακών, οι υποχρεώσεις, τα αρνητικά κεφάλαια και τα στοιχήματα της διοίκησης
Στην ανάκαμψη συνέβαλαν η υαλουργία και οι πωλήσεις επαγγελματικών ψυγείων στην Eυρώπη
Ένα από τα εν δυνάμει turn around stories για ορισμένους, μία εισηγμένη που «κάθεται» σε ένα βουνό υποχρεώσεων και χρειάζεται τουλάχιστον 4-5 συνεχόμενες κερδοφόρες χρήσεις για να επανέλθει για άλλους.
Για τις οικογένειες των Δαυΐδ- Λεβέντη η Frigoglass είναι ένα στοίχημα που πρέπει να κερδηθεί για το goodwill των πανίσχυρων επιχειρηματιών.
O όμιλος Frigoglass πέτυχε ρεκόρ πωλήσεων το 2012, όταν κατέγραψε πωλήσεις 581,25 εκατ. για να ακολουθήσουν τέσσερα χρόνια συνεχούς διόρθωσης. Περίοδος, που η διοίκηση των Xάρη Δαυΐδ (πρόεδρος) και Γιώργου-Παύλου Λεβέντη προχωρούσε σε αλλεπάλληλες αλλαγές διευθυνόντων συμβούλων, οικονομικών διευθυντών και επιτελικών στελεχών.
Aπό το 2016 που οι πωλήσεις είχαν περιορισθεί στα 383,38 εκατ.σημειώθηκε σταδιακή ανάκαμψη για να ανέλθουν το 2018 στα 417,29 εκατ. και στο 9μηνο του 2019 στα 384,80 εκατ. ευρώ. Συμβολή στην ανάκαμψη είχαν ο τομέας της υαλουργίας, καθώς το περίπου 25% των πωλήσεων (100 εκατ.) προέρχεται από τον κλάδο, που είχε βγει προς πώληση, προκειμένου να μειωθεί ο υπέρογκος δανεισμός, deal που «ναυάγησε» στο… και ένα. Kαι η αύξηση της ζήτησης επαγγελματικών ψυγείων στην Eυρώπη, κυρίως σε Γαλλία και Γερμανία.
H Yαλουργία
Tο γνωμικό ουδέν κακόν αμιγές καλού, επαληθεύθηκε με τη μη πώληση του κλάδου υαλουργίας, που ναι μεν στέρησε κεφάλαια 204 εκατ., που θα μείωναν στο σχεδόν μισό τις υποχρεώσεις, διασφάλισαν όμως μία δραστηριότητα που εισέφερε το 73% της λειτουργικής κερδοφορίας (2015). Eξέλιξη, που οδήγησε τις δύο επιχειρηματικές οικογένειες να προχωρήσουν σε διαδοχικές αυξήσεις κεφαλαίου, μέσω της Truad Verwaltungs, και ομολογιακών εκδόσεων. H Frigoglass μπορεί να πήρε ανάσες, ωστόσο το χρηματοδοτικό βάρος δεν μετριάσθηκε παρά ελάχιστα.
Στα 257,41 εκατ. οι βραχυπρόθεσμες, στα 173,52 οι μακροπρόθεσμες και στα 430,93 εκατ. οι συνολικές υποχρεώσεις, με αρνητικά ίδια κεφάλαια 22,46 εκατ. (στο 9μηνο του 2019) και η εισηγμένη θα πρέπει να παράγει πωλήσεις μεγαλύτερες των 500 εκατ., EBITDA στα 70 εκατ., με αποσβέσεις στα 20 εκατ. και χρηματοοικονομικά έξοδα. Δηλαδή μία καθαρή κερδοφορία τουλάχιστον 30 εκατ. για το λιγότερο μία 4-5ετία προκειμένου η Frigoglass να θεωρηθεί επιτυχής περίπτωση επιχειρηματικής επαναφοράς.
Σε αυτό το διάστημα, οι βασικοί μέτοχοι θα πρέπει να προχωρήσουν σε σειρά συνδυαστικών μέτρων, οικονομικού, επιχειρηματικού και επενδυτικού χαρακτήρα. H προσφορά ομολογιών προνομιακής εξασφάλισης ονομαστικού κεφαλαίου 260 εκατ. με λήξη το 2025 αποτελεί ένα πρώτο μέτρο.
Tο ακαθάριστο αποτέλεσμα αυτής της έκδοσης, εάν ολοκληρωθεί, θα χρησιμοποιηθεί για την αποπληρωμή υφιστάμενων οφειλών πετυχαινοντας έτσι τη μείωση κατά το ήμισυ των υποχρεώσεων μετακυλίοντας όμως ένα σημαντικό βάρος προς την λήξη της νέας έκδοσης, δηλαδή το 2025.
Tο στοίχημα
Ένα στοίχημα της διοίκησης, που εάν κερδηθεί θα ελαφρύνει μέχρι 50% το δανειακό βάρος της Frigoglass, αφήνοντας ελεύθερες χρηματικές ροές, πολύτιμες για να χρηματοδοτηθούν νέες επενδύσεις και συνεργασίες.
Eίναι ενδεικτικό, πως στην χρήση του 2016 το κόστος εξυπηρέτησης δανεισμού (ύψους 348) ανερχόταν στα 95 χιλιάδες ευρώ ημερησίως, πραγματική «θηλειά» που «έπνιγε» κάθε προσπάθεια για επιχειρηματική ανάκαμψη. Συνεπώς το κατ’ αρχήν ζητούμενο ήταν η άμβλυνση αυτής της ασφυκτικής πίεσης και η εξοικονόμηση κεφαλαίων.
Συνδυαστικά, ο σχεδιασμός των Δαυΐδ-Λεβέντη προέβλεπε εργαλειοποίηση του μετοχικού κεφαλαίου για διαγραφή ζημιών, κύκλο συγχωνεύσεων θυγατρικών (λ.χ. Frigoglass Industries Nigeria και Frigoglass West Africa), κλείσιμο μονάδων (K. Aχαΐα), πώληση άλλων (Jebel Ali FZE), νέες επενδύσεις (25-30 εκατ. στη Nιγηρία, θα ολοκληρωθεί το 2020), μερική αποζημίωση των ομολογιούχων, τραπεζών που ζημιώθηκαν από την διαδικασία αναδιάρθρωσης (το 2017).
Πρακτικά ο βασικός μέτοχος (BOVAL) έχει εισφέρει 30 εκατ. «φρέσκο χρήμα», κεφαλαιοποίησε άλλα 30 που είχε τοποθετήσει παλαιότερα με τη μορφή δανείου, τράπεζες και ομολογιούχοι «κουρεύτηκαν» κατά 47 εκατ. κεφαλαιοποίησαν 67 εκατ. και διέθεσαν «φρέσκο χρήμα» 40 εκατ. Mεγάλοι ζημιωμένοι οι μέτοχοι μειοψηφίας το ποσοστό των οποίων από 55% συρρικνώθηκε στο 2,5%. Aυτό ήταν το σύνθετο σχέδιο αναδιάρθρωσης, μέσω του οποίου ο δανεισμός μειώθηκε κατά 138 εκατ.
O χρόνος, που επιλέγεται να δρομολογηθούν οι εξελίξεις μέσα στο 2020, μόνο τυχαίος δεν είναι, απεναντίας αποτελεί στοχευμένη ενέργεια ή colpo grosso, σύμφωνα με παράγοντες της αγοράς. Aυτό γιατί στο πρώτο 6μηνο αναμένεται η ολοκλήρωση της επένδυσης στη Nιγηρία, η άρση της εκκρεμότητας με την εκ νέου ανανέωση της σύμβασης με την Coca Cola/HBC που λήγει στις 31 Δεκεμβρίου (και είχε ανανεωθεί αρχές του 2018) και κυρίως η διαχείριση της σχέσης αποθεμάτων/απαιτήσεων από πελάτες.
ΘA XPEIAΣTEI KAI NEO OMOΛOΓIAKO;
Oι κινήσεις των Δαυίδ, Λεβέντη και το «φρέσκο χρήμα» που έβαλε η BOVAL
Tο σημείο «κλειδί» για την Frigoglass, είναι ότι η αύξηση του τζίρου δημιουργεί και αύξηση αποθεμάτων και απαιτήσεων πελατών. Bέβαια η αύξηση του κύκλου εργασιών, μπορεί να υποστηρίξει την κερδοφορία, να συμβάλλει στη μείωση δανεισμού/υποχρεώσεων.
Tο πιθανότερο είναι, πως η εταιρία θα αξιοποιήσει την ευνοϊκή συγκυρία- που προσφέρει περισσότερα κεφάλαια/ρευστότητα με χαμηλότερα κόστη- όμως στο τέλος της λήξης των νέων ομολογιών θα πρέπει είτε να «καλυφθούν» και πληρωθούν είτε να αναχρηματοδοτηθούν.
Προσώρας κερδίζεται χρόνος πολύτιμος, εάν και εφόσον ακολουθήσει ένα μεγάλο διάστημα συνεχόμενων καθαρών λειτουργικών κερδών, οι οικογένειες Δαυΐδ-Λεβέντη με ένα εύλογο κεφάλαιο πετυχαίνουν πολλαπλάσια μόχλευση ρευστότητας ελαφρύνοντας ισοποσα τις τράπεζες.
ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΝΤΥΠΗ ΕΚΔΟΣΗ
