Η «στρατηγική» των πρωταγωνιστών για την αγορά 17,81 δισ. ευρώ
Όταν ξέσπασε η κρίση στην Ελλάδα, στον κόσμο του εμπορίου η συζήτηση ήταν πως στο τέλος της, θα έχουν επιβιώσει «μόνο οι μεγάλοι».
Η εμπειρία έδειξε πως στον κλάδο των ειδών παντοπωλείου, οι μεγάλοι χαμένοι ήταν τα μικρά καταστήματα έναντι των σουπερ μάρκετ, με το 98% από τα 3.500 λουκέτα που μπήκαν στην οκταετία να είναι μίνι μάρκετ και μεμονωμένες επιχειρήσεις τροφίμων. Ο «πόλεμος» όμως στην αγορά των 17,81 δισ. ευρώ, δεν έχει τελειώσει ακόμα.
Τουναντίον: Οι «μάχες χαρακωμάτων» εντείνονται ανάμεσα στις αλυσίδες σούπερ μάρκετ και τους ιδιοκτήτες μεμονωμένων καταστημάτων (μίνι μάρκετ, κρεοπωλεία, οπωροπωλεία, ιχθυοπωλεία κ.α.). Και για τους «μικρούς», η πιο μεγάλη ώρα είναι τώρα, καθώς οι big 5 (Σκλαβενίτης, ΑΒ Βασιλόπουλος, Μασούτης, Lidl) που έχουν επικρατήσει στο χώρο, κλιμακώνουν την «επίθεσή» τους. Στόχος, η κατάκτηση του 43% που αντιστοιχεί σε 7,66 δισ. για το μερίδιο των μίνι μάρκετ και των μικρών και εξειδικευμένων καταστημάτων τροφίμων και η διεύρυνση του 57% (και τζίρο 10,15 δισ. ευρώ) που κατέχουν τα σούπερ μάρκετ.
Η επίθεση
Λίγο πριν τις γιορτές η βορειοελλαδίτικη αλυσίδα σούπερ μάρκετ Μασούτης (έχει εξαγοράσει την Προμηθευτική) άνοιξε το 57ο κατάστημά της στην Αττική. Το κατάστημα των 680 τ.μ. με τις αποθήκες 200 τ.μ. στο Περιστέρι ήταν ένα ακόμα βήμα του Μασούτη για να κατακτήσει μερίδιο μεγαλύτερο του 3% της αγοράς της Αττικής που κατέχει σήμερα και ενδεικτικό του «επιθετικού» τρόπου με τον οποίο τα σούπερ μάρκετ επιχειρούν να διευρύνουν το footprint τους στην αγορά.
Η ανάπτυξη νέων καταστημάτων δεν είναι βέβαια ο μόνος τρόπος. Οι μεγάλες αλυσίδες εκμεταλλεύονται την υψηλή ρευστότητα που έχουν, ώστε να προσελκύσουν πελάτες μέσω της υψηλής τεχνολογίας. Το παράδειγμα της ΑΒ Βασιλόπουλος με την υιοθέτηση ρομπότ στα πρώτα καταστήματα σε Αθήνα και Θεσσαλονίκη και άλλων λύσεων τεχνολογίας που μειώνουν στο μηδέν τον χρόνο αναμονής στο ταμείο είναι χαρακτηριστικό.
Στο ίδιο μοτίβο και η MyMarket δοκιμάζει πιλοτικά τεχνολογικές λύσεις με διαδραστικές οθόνες και προσφορές μέσα στα καταστήματα, ενώ και οι δύο όμιλοι μετασχηματίζουν την πολιτική των προσφορών τους: Μέσω των καρτών που εκδίδουν στους πελάτες τους και με τη χρήση συστημάτων ΑΙ, «καταγράφουν» την καταναλωτική συμπεριφορά κάθε πελάτη και εκδίδουν προσωποποιημένες προσφορές και εκπτώσεις, ως επιπλέον δέλεαρ για να τον προσελκύσουν.
Και ενώ άλλες αλυσίδες επίσης μεγαλώνουν τα καταστήματά τους (όπως η ΑΝΕΔΗΚ Κρητικός) ο μεγαλύτερος παίκτης των big 5, Σκλαβενίτης, ακολουθεί την λογική της συνεργασίας με τους τοπικούς παίκτες και προμηθευτές, ποντάροντας στη φήμη που έχει για τις πολύ καλές σχέσεις με τους προμηθευτές, τους εργαζόμενούς του, τις τράπεζες, καθώς και την ελληνικότητά του, γεγονός που -όπως έχει αποδειχθεί- «τραβάει» πελατεία.
Η γερμανική αλυσίδα Lidl, με σταθερή πορεία την τελευταία τριετία, ανακαινίζει τα υφιστάμενα κατάστηματά της και επαναπροσδιορίζει τη φιλοσοφία τοποθέτησής της στην ελληνική αγορά, μετεγκαθιστώντας τα καταστήματά της από τα προάστια, στα κέντρα των μεγάλων πόλεων.
Οι μικροί
Υπάρχει και η οδυνηρή όμως, όψη του νομίσματος για τα μίνι μάρκετ και τα μεμονωμένα καταστήματα τροφίμων. Αν και η κρίση επέδρασε καταλυτικά όχι μόνο στις μικρές αλλά και σε επιχειρήσεις – κολοσσούς του κλάδου, οι «μικροί» είναι στην πραγματικότητα οι μεγάλοι ηττημένοι, υπό την έννοια ότι από τα περίπου 3.500 λουκέτα στο σύνολο των καταστημάτων τροφίμων στη χώρα μας που σημειώθηκαν μεταξύ 2010 – 2018 τα 3.430 (98%) αφορούν μικρές επιχειρήσεις της «γειτονιάς». Πιο συγκεκριμένα:
• Tα καταστήματα μίνι μάρκετ μειώθηκαν κατά 1.105 (-16,30%), από 6.778 το 2010 σε 5.673 το 2018
• τα μεμονωμένα καταστήματα τροφίμων (κρεοπωλεία, οπωροπωλεία, ιχθυοπωλεία κ.α.) μειώθηκαν επίσης κατά 2.026 (-31,69%), από 6.394 το 2010 σε 4.368 το 2018
• τα εκπτωτικά καταστήματα μειώθηκαν κατά 307 (-59,61%), από 515 το 2010 σε 208 το 2018
• και τα καταστήματα των αλυσίδων σούπερ μάρκετ μειώθηκαν μόλις κατά 58 (-2,30%), από 2.520 το 2010 σε 2.462 το 2018
Συνολικά στην αγορά λιανικής τροφίμων, η μείωση έφτασε τα 3.497 καταστήματα (-21,57%), από 16.207 το 2010 στα 12.711 το 2018. Όλα αυτά σύμφωνα με τα στοιχεία της εταιρίας ερευνών αγοράς IRI για το 2018, που καταγράφει το δίκτυο σε Αττική, Θεσσαλονίκη, Βόρεια Ελλάδα, Κεντρική Ελλάδα, Πελοπόννησο και Κρήτη.
ΤΑ «ΟΠΛΑ» ΤΩΝ ΔΥΟ ΠΛΕΥΡΩΝ
Πώς αμύνονται οι «μικροί» στην επέκταση των «μεγάλων»
Στη μάχη της προσέλκυσης καταναλωτών, οι αλυσίδες των σούπερ μάρκετ πέρα από την πολιτική των προσφορών και τα δεδομένα απόλυτα πλεονεκτήματα της φθηνότερης τιμής, καθώς και της ευρύτητας των παρεχομένων προϊόντων, αναπτύσσουν στοχευμένα τα μικρού τύπου καταστήματα μέσω και του franchise, ενώ ταυτόχρονα στρέφουν τη στρατηγική επέκτασής τους σε κατηγορίες/corners, όπως έτοιμα γεύματα, φούρνοι, βιολογικά τρόφιμα, νωπά οπωροκηπευτικά, ιχθυηρά κ.α.
Συγχρόνως, διεκδικούν μερίδιο και από την πίτα της αγοράς εκτός τροφίμων, είτε μέσω του δικού τους δικτύου cash and carry, είτε μέσω του δικτύου της λιανικής που το εμπλουτίζουν και με είδη εκτός τροφίμων μέχρι και οικιακού εξοπλισμού.
Από την πλευρά τους, οι μικροί επιχειρηματίες των μίνι μάρκετ και των μεμονωμένων καταστημάτων τροφίμων επενδύουν στην εύκολη προσβασιμότητα των πελατών, τις προσωπικές ακόμα σχέσεις με τους καταναλωτές, στο ευέλικτο ωράριο, καθώς και στο ότι και ο τουρισμός πριμοδοτεί κατά κανόνα τα μικρά σημεία πώλησης έναντι των πολυκαταστημάτων.
Επιπλέον όμως, αναβαθμίζουν τις υπηρεσίες τους. Πολλά κρεοπωλεία π.χ. διαθέτουν πλέον έτοιμα προς μαγείρεμα κρέατα, αλλά και πρόσθετα προϊόντα συνήθως από μικρές βιοτεχνίες, ιχθυοπωλεία πλην της πώλησης μαγειρεύουν τα ψάρια παρέχοντας ταυτόχρονα υπηρεσίες delivery, ενώ πολλά μπακάλικα έχουν εξελιχθεί σε σύγχρονα delicatessen.
Αυτό στο οποίο τώρα στρέφονται, ιδίως οι ιδιοκτήτες των μίνι μάρκετ είναι πέραν της καλύτερης οργάνωσης και τεχνολογικής υποστήριξης, η εξασφάλιση και πιο εξειδικευμένων κωδικών προϊόντων, που αν δεν τους βρει ο καταναλωτής στο ράφι δεν θα ψωνίσει τίποτα από το κατάστημά τους.
ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΝΤΥΠΗ ΕΚΔΟΣΗ
