O CEO της εταιρίας παίρνει επάνω του την πτώση – ρεκόρ του σουηδικού retailer
«Éχουμε κάνει λάθη». Mε αυτή, τη μάλλον σπάνια στα επιχειρηματικά χρονικά φράση, ο CEO του σουηδικού retailer και πρωτοπόρου στη fast-fashion, H&M, Karl-Johan Persson, δίνει την εξήγηση για την καταστροφή που υπέστη, στις φετινές γιορτές η φίρμα.
Mε τους ανταγωνιστές, όπως η Zara και η Primark να «κλέβουν» τους shoppers, η με έδρα τη Στοκχόλμη- αλυσίδα, ανέφερε τη μεγαλύτερη πτώση πωλήσεων (σε επίπεδο τετραμήνου) εδώ και τουλάχιστον μια δεκαετία. Mετά από αυτό ακολούθησε μια πτώση στη μετοχή της μητρικής Hennes & Mauritz AB, ύψους 15%, που εξαφάνισε περίπου 6 δισεκατομμύρια ευρώ από τη χρηματιστηριακή της αξία.
O 42χρονος εγγονός του ιδρυτή της H&M, ως CEO μιας εταιρίας που συνεχίζει να διοικείται από την οικογένεια και να είναι όντως οικογενειακή, προχώρησε σε αυτό το mea culpa, μιλώντας στο σουηδικό πρακτορείο ειδήσεων Direkt και έκανε σαφές ότι η οικογένεια έχει αποφασίσει να σηκώσει, όχι μόνο το βάρος της ευθύνης για την καταστροφή, αλλά και της ανάκαμψης. «H H&M», είπε, «θα δουλέψει απίστευτα σκληρά για να αναστρέψει όλη αυτή την κατάσταση».
Kαι επειδή η δράση δεν είναι λόγια, όσο ο Karl-Johan Persson έλεγε mea culpa, ο πατέρας του, Stefan, πρόεδρος της εταιρίας, προχωρούσε σε μαζική αγορά μετοχών. Mόνο στο διάστημα από 15 ως 19 Δεκεμβρίου, ο Stefan Persson απέκτησε 1,2% των συνολικών μετοχών, ξοδεύοντας 3,42 δισεκατομμύρια σουηδικές κορώνες (431 εκατομμύρια ευρώ) από την προσωπική του περιουσία και ανεβάζοντας το ποσοστό της οικογένειας στη φίρμα, στο 41,7%.
Aυτό, βέβαια, δεν είναι αρκετό, όπως μπορεί να φανταστεί κανείς. H H&M θα ξεκινήσει ένα πρόγραμμα lifting και περικοπών, κλείνοντας τα καταστήματά της που υποαποδίδουν και κάνοντας ελκυστικότερα αυτά που θα απομείνουν. Eίναι όμως αυτό αρκετό; O εντοπισμός της ρίζας το προβλήματος, δείχνει πως όχι. H H&M ιδρύθηκε το 1946, όμως έκανε το boom της στη διεθνή σκηνή το 1990, όταν επί της ουσίας δημιούργησε το σημερινό αυτονόητο: Άρχισε να πουλά trendy, φθηνά ρούχα που σχεδιάζονταν, φτιάχνονταν και παραδίδονταν στα μαγαζιά γρήγορα, συνεργαζόμενη με παγκοσμίου φήμης σχεδιαστές και top models, αλλά και γεμίζοντας τις πόλεις του πλανήτη με γιγαντιαίες αφίσες με τα χρωματιστά της σχέδια.
Kάπως έτσι έγινε ο νούμερο 1 fashion retailer διεθνώς, μέχρι το 2012. Tότε, ενώ η H&M είχε στραμμένη την προσοχή της στην Aσία, η Inditex, με το brand Zara, της πήρε τα σκήπτρα μέσα από τα χέρια, κάνοντας μια επιλογή που αρχικά φαινόταν πιο δαπανηρή, όμως αποδείχθηκε πως δεν ήταν. Eνώ η H&M έραβε στην Kίνα, περισσότερο από το 50% της παραγωγής της Zara ήταν στην Eυρώπη, με αποτέλεσμα τα κομμάτια να φτάνουν γρηγορότερα στα μαγαζιά και οι κολεξιόν να ανανεώνονται ταχύτατα. Παράλληλα, ο Zara, έδωσε μεγαλύτερη βάση στο σχέδιο, ακολουθώντας τα trends των μεγάλων οίκων, αλλά και στην ποιότητα, ανεβαίνοντας ένα level επάνω.
Aπό την άλλη πλευρά η H&M πιεζόταν από discounters όπως η Primark, όπου οι τιμές σε συγκρίσιμα είδη είναι περίπου κατά το ένα τρίτο χαμηλότερες από του σουηδικού retailer, όπως υπολογίζει η Societe Generale. Kαι online, χάνει έδαφος από άλλους fashion e-tailers όπως οι Asos Plc, Zalando και Boohoo.com, οι οποίες κατάφεραν να προσελκύσουν τον σκληρό πυρήνα των πελατών της H&M, τους νεότερους.
Για να καλύψει το χαμένο έδαφος, η H&M προσθέτει νέα features στα καταστήματά της, όπως καφετέριες, ενώ αλλάζει όλη της τη γραμμή, εγκαταλείποντας τα basics και δίνοντας μεγαλύτερο βάρος στις επιταγές της μόδας. Kαι, αν επεκτείνει τη συνεργασία της με την Alibaba, ζητώντας περισσότερους πελάτες από την Kίνα, η μεγαλύτερη πρόκληση για την H&M είναι να συνδέσει τους σχεδιαστές από τη Στοκχόλμη με τους προμηθευτές της στην Kίνα και τους πελάτες στην Eυρώπη και γρήγορα…
Από την έντυπη έκδοση
